SOP 05｜从部门经理到业务负责人：先看懂经营账
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先看原始证据，再决定怎么做
EV11｜7800位CEO资料 McKinsey 2019年CEO研究使用覆盖70国、24行业、约3500家上市公司和7800位CEO、25年数据的数据库，提出战略、组织、团队、董事会、外部利益相关者及个人效能六大职责。
因此可以做：每月做一页经营复盘：机会、取舍、资源、利润与现金、风险。 但不能推断：无法直接推导一个基层员工的七步晋升公式；CEO职责不能原样套到小型团队主管。
提醒：这些来源包括企业披露、平台观察数据、实务综述和研究样本；相关性不是因果。下方动作由本项目设计，不是研究保证的晋升步骤。详情见 完整证据图谱。
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关键：你不需要冒充财务总监，但至少要知道“订单很大”和“业务赚钱了”不是同一句话。实际财务口径以公司财务制度、适用准则和有权人员审定为准。
1. 七个经营概念
- GMV/合同金额：交易额或签约额，不必然是已确认收入。
- 收入：会计确认受具体准则和合同条件影响，不能简单等于收款。
- 毛利：简化演示为收入减直接成本，不代表利润或现金。
- 贡献利润：业务分析中的口径需事先明确变动费用与分摊原则。
- 费用：人员、渠道、研发和支持等不同类型应区分固定与可变。
- 经营现金流：与账面利润不同；回款周期和应收可能导致利润为正现金却吃紧。
- 单位经济：每客户/订单的可计量收入、直接费用、复购和服务成本，需定义衡量期间。
2. 假设演示：收入上涨，经营仍然吃紧
某项服务当月确认收入100万元，直接交付成本60万元、销售和支持费用30万元。简化利润为10万元。但若只收回50万元而当月需支付90万元现金，那么现金可能净流出40万元。这是教学假设，不是会计报表，也未计入税费与其他应收应付。
你需要向财务核对数据口径，不可拿“利润10万”推导“账上多了10万”。用 经营仪表板模板 和 业务模型校验。
3. 每周经营例会四个问题
本周目标与实际差多少？差异来自哪类客户、产品或地区？哪些因素在本团队控制内？本周只能做哪一到两个选择，谁签字、什么时候看效果？把决策写进 决策日志。
4. 资源分配三选一
保守方案保现金、基准方案保持必要增长、积极方案投入一笔可承受的试点预算。每档写清收益假设、成本、关键失败信号和停止条件。没有预算权时只是提出建议，不能擅自承诺支出。
完成判据：一份能解释收入/成本/现金差异的业务简报，一次带停止条件的资源配置建议，经合法授权的负责人评审。