第七阶段｜真的当上负责人了：上任90天怎么做

先看原始证据，再决定怎么做

EV11｜7800位CEO资料 McKinsey 2019年CEO研究使用覆盖70国、24行业、约3500家上市公司和7800位CEO、25年数据的数据库，提出战略、组织、团队、董事会、外部利益相关者及个人效能六大职责。

因此可以做：每月做一页经营复盘：机会、取舍、资源、利润与现金、风险。 但不能推断：无法直接推导一个基层员工的七步晋升公式；CEO职责不能原样套到小型团队主管。

EV13｜《公司法》第265条 中国现行《公司法》第265条对法定高级管理人员有明确界定，公司董事、高管还涉及忠实勤勉、利益冲突等义务。

因此可以做：让公司提供正式任命与权限边界；重大利益冲突求助合规或律师。 但不能推断：不能看到VP/总监头衔就断定法定身份；法律条文也不代表个案法律意见。

提醒：这些来源包括企业披露、平台观察数据、实务综述和研究样本；相关性不是因果。下方动作由本项目设计，不是研究保证的晋升步骤。详情见完整证据图谱。

拿到职位后，不建议立即换掉所有流程或开始“新官上任三把火”。先拿到真实情况、授权边界与信任。

分别与直属上级、核心同事、关键客户或合作方进行结构化沟通。每次问三个事实：目前目标是什么？最大的业务问题是什么？哪些问题过去一直没解决，为什么？

同时核对自己的职责、能动用的预算和审批权限。不要用别人的口头期待替代正式授权。

看业务收入、成本、客户价值、人才配置和交付质量，重新确认口径是否一致。给业务问题标注“已证实事实”和“需要继续验证的假设”。

对组织和人员的判断要谨慎：一次谈话不够做出绩效或任用结论。

用90天计划表列出最多三个优先问题。每一项对应一个负责人、一个结果指标、一个时间窗口、预算与停止条件。

不要一开始就承诺所有指标同步上升。资源有限时，必须舍弃次要事项。

明确每周经营复盘、关键人1对1、重大风险升级规则和董事/管理层汇报节奏。90天末提交一页结论：原来的判断哪些正确、哪些错误、真实结果如何、下一季度需要哪些决策。

完成：上任诊断、经营基线、三项优先项目、四周决策日志、90天结果复盘。不把上任本身当作成功。

打开逐步操作指南：07 new role 180。这份SOP包括具体动作、真实凭证、受阻分支与反例。另可阅读受阻/风险专项。

完成了阅读或打勾，不等于完成晋升。必须有真实项目、适用权限、可核实结果及组织职位机会。